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Come orientarsi sulla seconda curva: il radar aziendale
Non molti saranno disposti a negare che oggigiorno il successo negli affari dipende sempre più dalla capacità di anticipare i principali cambiamenti nell’ambiente di riferimento – e nello sfruttarli. Il problema è che fare questo non è affatto semplice: perché i cambiamenti diventano man mano più intensi e profondi e perché, mentre li si tiene d’occhio e ci si prepara ad affrontarli, non si deve neppure perdere di vista il presente.
Una metafora che prende sempre più piede al riguardo nel management teorico e pratico è quella del radar o meglio ancora di una serie di radar che aiutino i decisori aziendali a individuare le tendenze di cambiamento i molte aree contemporaneamente. Come è arcinoto, il radar è un sistema in cui da una antenna posta per esempio su di una nave o un aereo vengono emessi fasci di brevi impulsi di microonde. Questi, incontrando un qualunque oggetto sul loro percorso, inviano echi che la sorgente, a sua volta, riceve. Ma il radar non sostituisce affatto gli altri strumenti di navigazione: il timone, le eliche e gli occhi stessi del pilota restano al loro posto e continuano a funzionare normalmente, solo che il radar consente di predisporli a evitare gli ostacoli che non sono ancora visibili.
Secondo Karl Albrecht, un guru americano della consulenza, un sistema di radar aziendali è composto da diversi sensori ognuno dei quali si concentra su un aspetto dell’ambiente: i clienti, i concorrenti, l’economia globale, la tecnologia, la politica, la società e la normativa. Per esempio,. Il radar dei clienti usa strumenti quali la piramide della popolazione (che mostra la distribuzione di caratteristiche quali l’età, il sesso, l’educazione e il reddito) per consentire di individuare come i clienti stessi cambiano nella loro struttura, nei loro gusti e nelle loro aspirazioni, nonché come è possibile anticiparli.
Uno strumento che lo stesso esperto raccomanda in proposito è l’analisi della curva del ciclo di vita del prodotto. L’esistenza di uno schema del genere – un percorso diviso approssimativamente nelle fasi di nascita, sviluppo, maturità e declino, anche se con infinite possibili varianti – viene ormai ammesso come uno dei non molti paradigmi abbastanza certi della strategia, disciplina ancora abbastanza allo stato magmatico. Il fatto è però che ormai occorre andare al di là della stessa curva del ciclo di vita. Essa infatti non è che una prima curva, quella sulla quale un determinato prodotto si trova attualmente. Sotto di essa emerge invariabilmente una seconda curva trainata da tre forze fondamentali le nuove tecnologie, i nuovi consumatori e le nuove frontiere geografiche dei mercati.
Il valore del radar aziendale è sottolineato da un fattore decisivo: la difficoltà di scegliere il momento in cui passare dalla prima curva alla seconda. Se lo si fa troppo presto, si rischia di perdere un sacco di soldi, come è capitato alla Chase Manhattan e alla City Bank, con i loro prematuri esperimenti sull’home banking negli anni Ottanta. Ma se si aspetta troppo a lungo, si rischia di non riuscire più a farlo e, quindi, ancora di perdere un sacco di soldi. La Western Union dominava e domina tuttora il settore telegrafico, ma si è lasciata scappare l’occasione di entrare per tempo in altri lucrativi settori, quali la radio, la televisione e i computer. Invece, scottata dall’incapacità di capire che il futuro era dalla parte dei personal computer dimostrata negli anni Ottanta, nell’ultimo decennio la IBM ha riguadagnato il terreno perduto con la sua piattaforma dotata di asse e base installata della Microsoft / Intel
v La Nestlé deve la sua crescita eccezionale alla capacità di inserirsi, anzi addirittura di creare seconde curve in tutto il mondo mediante un attento monitoraggio dei tempi in cui emergono le nuove, complesse gerarchie di bisogni dei suoi consumatori finali. I tempi di scelta sono diversi, ma la curva è simile in tutti i paesi. In Cina, il nuovo gigantesco mercato emergente, l’azienda svizzera (che però fattura in patria meno del 2% del totale) ha cominciato con il latte condensato, per passare poi al caffè solubile e alla panna da caffè, nonché ai cibi congelati. Da qualche anno essa è in grado perfino di esportare dalla Cina.
Costruire e utilizzare al massimo della sua potenza un radar aziendale dovrebbe essere parte integrante della strategia adottata da un buon management. I risultati delle esplorazioni compiute con questo strumento dovrebbero poi essere sintetizzati almeno un paio di volte l’anno in un documento che descriva efficacemente “che cosa sta succedendo”. Questo compito dovrebbe essere svolto dagli stessi massimi dirigenti,. perché il processo di trasformare i dati che provengono dal radar in intuizioni ricche di potenzialità è parte integrante della leadership intellettuale che essi devono assicurare. Ed essi dovrebbero soprattutto guardarsi da una tendenza molto diffusa quanto ai fenomeni di cambiamento: sovrastimarne gli effetti nel breve periodo e sottostimarli nel lungo.
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